·1992力士乐（现货）有限公司上海代表处成立

·1994力士乐在上海成立贸易公司

·1995力士乐（现货）有限公司成都代表处成立

·1996曼内斯曼力士乐（常州）有限公司成立（合资企业）

·1996力士乐（北京）有限公司成立（合资企业）

·1998力士乐（常州）有限公司变更为独资企业

·1998力士乐（现货）有限公司广州代表处成立

·2000力士乐（现货）有限公司大连代表处成立

·2001博世自动化技术部与力士乐合并为博世力士乐集团

·2001博世力士乐（现货）有限公司北京代表处成立

·2002上海博世力士乐液压及自动化有限公司设立气动及线性传动和组装技术客户化加工中心

·2002力士乐（现货）液压有限公司变更为独资企业

·2003力士乐（常州）有限公司武进新厂投资

·2006上海博世力士乐液压及自动化有限公司乔迁金桥新厂

·2006力士乐（北京）液压有限公司乔迁亦庄新厂

·2006力士乐（常州）有限公司二期厂房落成投资

·2006力士乐收购深圳市康沃电气技术有限公司，及其控股的西安春日网络能源有限公司

·2007力士乐（北京）液压有限公司新厂二期动工

·2008力士乐*家液压服务伙伴在唐山建立 -唐山恒进集团

·2009力士乐（北京）液压有限公司二厂落成投资，主营风能业务

·2010力士乐（西安）电子传动与控制有限公司新厂落成投资。

成立于1996年的原力士乐（北京）液压有限公司是一家中德合资公司，在2001年博世收购力士乐后，改名为 博世力士乐（北京）液压有限公司，2002年底，改制为外商独资企业。 1996年江泽民主席访问德国时，与德国总理科尔签订了博世力士乐（北京）液压有限公司的投资协议。zui初投资1亿多人民币，投资总额达2.4亿元，主要为工程机械提供配套产品。公司成立之初，正值现货增加基础建设投资和农业投入，使得对工程机械和工程农机的市场需求增加，市场前景非常看好，与之有关的机械行业也成为外商投资的热点。德国力士乐公司正是看好现货旺盛的市场需求，分别在北京和常州成立了两家公司，组装加工业务。并在香港设立了力士乐（现货）有限公司，主要负责进口和在现货及香港地区的。 尽管公司成立时，市场前景非常广阔，但由于一些内资骨干企业和日本、韩国企业以大量性能价格比低的产品迅速抢占市场，博世力士乐（北京）公司业务很快陷入低谷，公司以较高的产品价格秉承较高的产品质量，并没有赢得现货客户的青睐，再加上公司自身管理不善等外部和内部的多种原因，1996年公司成立至2000年的5年间，公司连年亏损，累计亏损达5000多万元人民币，超过注册资本的1/3。公司5年内换了7届总，生产经营却始终不见起色，随时面临关门、倒闭、撤资的可能。事实上，德方也确实在考虑撤资。 2001年，德方派来一个现货人任合资企业的第八任总。就是这个现货人，临危受命，背水一战，通过重新调整产品结构，建立目标管理体制，不断创新管理等措施，半年后，公司奇迹般的*了。2001年当年，企业亏损额降低50%，销售额增加57%。2002年企业全面扭亏为盈。从此企业发展脉络清晰，经济效益迅速增长。2002年12月，博世力士乐战略性地收购了原中方的全部股份，将博世力士乐（北京）液压有限公司改制为外商独资企业，并加大投资，2003年实现销售1.5亿元，利润达1800万元。2004年预计销售2.3个亿。

从亏损到盈利（一）1996-2000公司连年亏损原因分析 博世力士乐（北京）液压有限公司自1996年成立以来的5年间，年销售额只维持在3000万元水平，每年亏损1000多万，5年累计亏损5000多万元，超过注册资本的1/3。公司频繁更换总，仍不见效，员工懒散，士气低落。究其原因，可从外部和内部两方面来分析。 1.外部市场环境变化，企业难以应对 博世力士乐（北京）液压有限公司在1996年成立时的产品主要是为挖掘机、起重机和压路机等提供配套产品。应该说，投产之初，正直现货加大基础建设投资，挖掘机市场需求很旺。博世力士乐也正是看中了现货这个市场，大手笔投资2.4亿元人民币投资兴建北京和常州两个生产厂。然而，市场的变化是令人意想不到的。一方面，现货国内的一些企业迅速以其价格低廉的国产机器抢占了市场；另一方面，大量的日本和韩国产品利用其相对便宜而技术高、品质良好的产品，找到了自己的目标客户。而博世力士乐的产品虽然品种全，系列多，质量好，但交货周期长，价格也相对较高，加之市场开拓力度不够，产品缺乏创新，始终无法打开局面。 2.企业内部矛盾升温，引起信任危机当市场环境好，公司经营效益好时，可以掩盖公司的内部问题。而当企业经营效益不好时，所有的问题都会暴露出来。 1996年博世力士乐（北京）液压有限公司成立时，德方控股55%，总和财务总监的职位由德方委任。*任总是一个技术人才，专业水平高，在行业内赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任总，均为德国人，有的干了一年左右，有的不到半年就调走了。他们的共同感受是：中外文化差异太大，对管理、市场的理解不*，双方难以协调和合作。 德国人以善于安排、崇尚理性、遵守纪律而闻名，严格执行已经制定好的计划和对未来进行计划。而现货人喜欢在摸索中修改计划，所谓“计划赶不上变化”。其含蓄的东方气质决定他们寻求处事和平，重“关系”讲“面子”，对自尊极其敏感。德国人的想法往往是好的，但其做法却不能为现货人所接受。而另一方面，德国人的傲气，又容易伤害到现货人的自尊。因此，德国人与现货人的合作，有其矛盾产生的必然性。双方不能达成“以大局为重”的共识，不能相互理解，必然使矛盾日益尖锐。再有一点就是作为总，德国人毕竟不像现货人那样了解现货的市场，往往需要半年的学习适应过程，而频繁的更换总，又使得这个学习曲线变得愈加的长。此外，除了公司内中德双方的合作障碍，公司与德国母公司，以及与在华的其他博世力士乐企业（主要是销售公司）之间的协调也不够。种种原因，当内部矛盾上升为信任危机时，合资而不合作，公司上下没有共同的远景目标时，公司也就无法发展了。 （二）2001年起公司扭亏为盈原因分析 提到公司的扭亏为盈，不得不提使公司扭亏为盈的那个现货人：德方派来的第八任总是钟默博士。钟默毕业于上海同济大学、获德国科隆大学经济学博士学位，曾在德国工业界工作了4年，既了解现货的国情，又善于与德国人沟通，并成功地将博世力士乐在常州的厂扭亏为盈，从而在集团内部享有一定的度，赢得中外双方的*信任和全面支持。2001年，钟默上任，他借同公司的管理骨干力量，调动和发扬协作与团队精神，经过深入调查研究，认真分析了公司亏损和管理混乱的原因，找出解决问题的方法，提出并形成了企业的一整套科学的管理模式，上任当年减亏50%，销售增长57%；第二年全面扭亏为盈，销售增长65%；第三年实现盈利近2000万，销售达到1.5个亿。这样的飞跃主要源于一系列的公司管理体制改革和创新： 1.目标管理具体化 钟总强调：要避免撇开目标谈管理。2001年初钟总提出了公司当年度的总目标：销售额增加30%，企业亏损额降低50%，费用开支要消减10%。同时，对目标进行细化，量化至各部门及各岗位员工。如生产部门用电用水指标都规定至生产每一台减速机；行政管理及财务部门对降低10%的费用也提出具体措施。钟总强调：“企业内部无论技术、销售、生产人员都要有很强的成本意识。所制定的目标应具备可操作性和可实现性。 2.产品实现标准化 改革初公司的产品结构有三类：一类是合资以前，中方厂带来的老产品；第二类是合资期间共同开发的产品；第三类是德国母公司提供的产品。其中，老产品售价低，工艺复杂，生产成本高，毛利润已然是亏损的。因此，钟总强调：必须改造老产品。产品要标准化，加工零件要标准化。只有标准化才能资源共享。 然而，实现标准化，要让客户用标准化产品替代老产品，是一个十分艰巨的过程。为此，钟总率领公司层，一家一家拜访客户，在不增加客户负担的前提下，提供新的产品，从而说服客户接受标准化产品。这个过程是非常艰巨的，也是合资公司多年来一直没有做成的事情。这一成果大大降低了全产成本。至2003年底，公司只留有8%的老产品，2004年将实现全部以标准化的新产品替代。可以说，产品实行标准化是博世力士乐（北京）液压有限公司扭亏为盈的一场zui重要的攻坚战。 产品标准化后，通用性强了，资源可以共享，生产成本也大幅度下降，简化了生产程序，也缩短了交货期，进而受到了客户的欢迎。 3.市场开发大力度 一个企业没有市场，等于无米之炊。加大市场开发力度，目的是要使企业从源头上有业务做。任何部门、岗位员工都要围绕市场这一个中心开展工作。技术部门在设计过程中一定要纳入市场因素，以客户为中心。任何员工，即使是搞卫生的人员，也要让他知道他拿的工资是从市场来的，从客户来的。两年来，钟总和管理层的同事一直坚持拜访客户，为客户解决各种各样的实际问题，为巩固和拓展市场起了催化作用。 4.员工调动积极性 钟总说，企业管理归根到底是对人的管理。在企业zui困难的时候，要了解员工所想，帮助树立信心，团队的责任就是要把员工凝聚在一起，使员工在各自岗位上发挥各自的作用，为实现公司的目标努力工作。为了激励员工，公司将每一个员工的工资与公司业绩、个人业绩挂钩，无论是高级管理人员还是打扫卫生的工作人员，都有固定工资和浮动工资。同时淘汰一批没有责任心的员工，这样任何部门、岗位的员工都要以市场为导向，与业绩挂钩，从而改变了原有的懒散作风。在浮动工资制下，员工的工作积极性被调动起来，工资水平比原来翻了一番。员工心齐了，越来越有干劲。在公司办公大楼的走廊上，可以看到挂着很多员工自己提出的口号，用以互勉。 公司非常重视吸纳人才和培训人才。2000年以前，公司每年只有1个培训项目，而到了2003年，至少有包括英语、专业技术等内容的6个培训项目。员工的平均年龄也从2000年的44岁，降到2003年的38岁。大专以上学历的员工，从2000年的40%提升到2003年的56%。公司计划2004年再招入30个大学生，并选拔一部分送去德国培训，为公司将来的发展做人才准备。 5.生产效率渐提高 在德国力士乐总部的帮助下，公司层按照成本管理的要求，进行了设备优化和劳动改组，淘汰了一批落后的、老的、效率低的设备。这样，折旧费减少了，也降低了成本。2001年共淘汰了20多台老设备，只增加了两台新设备。同时将原来的两班增加为三班，增加机器的运转效率，从而大大提高了生产效率。公司在边生产，边改造的同时，对办公大楼和生产车间也进行了装修，原来的脏、乱、差，变为现在的洁、齐、好，整个工厂焕然一新，也预示着好的开始，新的希望。